Publicaties

WIAR heeft in de afgelopen jaren verschillende artikelen gepubliceerd op het raakvlak van organisatie, mens, werk en werkomgeving.

Ego of Eco? Goed dat er weerstand is!

door Jaap Peters en Michaël Geerdink

Ego of Eco?
(goed dat er weerstand is)
Inleidingen over verandermanagement beginnen vaak met de zin ‘Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat’. Vervolgens wordt verwezen naar buitenlands onderzoek waar vergelijkbare of zelfs hogere percentages worden genoemd. Volgens Hans Strikwerda zeggen dit soort percentages echter meer over de onderzoekers dan van de bestudeerde veranderprocessen. Meestal vormt een dramatisch percentage de aanzet tot een aanpak die ons in vijf of zeven stappen naar het Walhalla leiden. Leest u wel eens: “Zeventig procent van de veranderprocessen leiden tot niets en dat is maar goed ook want het waren gewoon leuke ideeën met onhaalbare doelstellingen, onzinnige meetbare outputcriteria en weinig realistische stappenplannen?” Wij niet. Best bijzonder eigenlijk.

Kennis van zaken of gedachte werkelijkheid?
In het NRC van 9 september 2005 stond een interview met oud-staatssecretaris Rick van der Ploeg (PvdA). Hij woont tegenwoordig in Florence en is daar hoogleraar aan een Europees Universitair Instituut. Letterlijk met enige afstand gaf hij een reactie op de omroepplannen van staatssecretaris Van der Laan (Media, D66). Met de ervaring die hij nu heeft zegt hij: ‘dat voorzichtiger omgegaan moet worden met wat er is’. Hier in Nederland wordt inmiddels massaal kritiek geuit op de omroepplannen. In termen van verandermanagement heet het gedrag van omroepmedewerkers ‘weerstand’, in goed Nederlands spreken we van onwil. Maar wat nou als het gewoon een onzinnig plan is? Is er dan sprake van weerstand of onwil of proberen betrokkenen de regering te behoeden voor een enorme blunder? Van der Ploeg denkt dat de staatssecretaris gevoelig zal zijn voor de kritiek. Het was immers niet haar plan maar die van de fractievoorzitters van de regeringspartijen. Later in het interview stelt Van der Ploeg: ‘... de fractievoorzitters het samen hebben zitten bedisselen en die hebben er de ballen verstand van’. Van der Ploeg bedoelt: Ze hebben niet genoeg vakinhoudelijke kennis en kunnen dus geen verstandig besluit nemen. Zij die weten (omroepmedewerkers, Van der Laan) moeten zwijgen, zij die de macht hebben mogen spreken. Dat lijkt ons de kern van de zaak.

Trekken aan gras
We zien het vaker: leerkrachten waarschuwen voor de gevolgen van het studiehuis, politici drukken het door. Docenten waarschuwen tegen de gevolgen van competentiegericht leren, onderwijsbestuurders weten het beter en leggen het op. En later zitten we met de gebakken peren en de gare rapen. Wij kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat dit bij veel plannen, het woord zegt het al, aan de hand is. Je roept gewoon maar eens wat (kennis- en/of competentiemanagement bijvoorbeeld) en je krijgt er om onduidelijke redenen (kostenefficiency?) de handen voor op elkaar, al is het gespeend van ieder gevoel voor realiteit. Het idee heeft uitsluitend betekenis in de hoofden van de bedenkers. Het lijkt wel op hard trekken aan gras in de veronderstelling dat het dan wel sneller zal groeien. Iedere boer kan je vertellen dat je zo de boel ontwortelt. U kunt ongetwijfeld zo de voorbeelden voor uw eigen organisatie invullen. Wie de grootste ego en scoringsdrift heeft, kan zijn/haar zin doordrijven.

Over bedenken en ervaren
De inhoudelijke component achter weerstand wordt in verandermanagementland niet onderkend. Misschien is het zo dat vakmensen soms wat emotioneel op onbenulligheid van plannenmakers reageren. Misschien maken ze te vaak belachelijk wat ergens veraf op de hei op een creativiteitssessie is bedacht. Maar zou het ook niet kunnen zijn dat zij die dicht op de realiteit staan direct de onmogelijke consequenties doorzien? Zij staan toch dagelijks in verbinding met ‘de omgeving’! Of is het zo dat wie, eco, dagelijks in verbinding staat met klanten, studenten, patiënten, leerlingen of burgers geen enkel beeld heeft van de veranderingen out there? Wij kunnen het ons niet voorstellen. Juist de docent heeft donders goed in de gaten dat leerlingen of studenten (nu deelnemers of klanten genoemd) anders in elkaar steken dan een aantal jaren geleden. Dat de traditionele manier van lesgeven steeds minder volstaat, hebben ze echt wel eerder ervaren dan de ivoren torenridders uit Den Haag.

De kloof
Er lijkt een groeiende kloof te ontstaan tussen de bedenkers van plannen (de modellisten die sturen) en de werkvloer (de realisten die uitvoeren). Daartussen pendelt het middenkader heen en weer. Die voelen zich dagelijks verder in het moeras wegzakken. Want ook geavanceerde projectmanagementmethoden als Prince2 zullen niet helpen bij het realiseren van onzinnige doelstellingen.
De in de zomer van 2005 verschenen verkenning van het wetenschappelijk bureau van het CDA ‘Beroepszeer’ kreeg een veelbelovende subtitel: ‘Waarom Nederland niet goed werkt’ In 330 pagina’s, met bijdragen van Geert Mak, Ad Verbrugge, Mathieu Weggeman en Dorien Pessers, wordt gesteld: we weten niet meer wat zich op de werkvloer afspeelt. De ‘deskundigen’ zijn vervreemd geraakt van de concrete problematiek op de werkvloer. En het abstracte vakjargon wil ook niet echt helpen. Wim van Dinten wees hier in zijn boek ‘Met gevoel voor realiteit’ (2003) ook al op. En we mogen Pim Fortuyn niet vergeten. In ‘De verweesde samenleving’ (1995) stelde hij de kloof tussen de politiek en de burgers aan de orde.

Over ego- en ecotypes
Van Dinten maakt een interessant onderscheid tussen mensen met een interne en externe oriëntatie. Intern georiënteerde mensen hebben het comfort dat zij (relatief simpele) betekenissen geven aan de wereld. Zij zijn gedreven door hun beeld van de wereld. Zij werken als het ware van binnen naar buiten en vormen de wereld naar hun beeld. Dat doen ze met behulp van allerlei machtsconstructen, concepten en andere vormen van reductionisme. Extern georiënteerde mensen daarentegen hebben er last van dat de wereld hen betekenis geeft. Bij hen werkt het van buiten naar binnen. Ze zijn gevoelig voor verschillende vormen van betekenisgeven van buitenaf, hebben meer oog en oor voor de complexiteit van veranderingen en zijn daardoor aanzienlijk minder stellig in al hun beweringen. Verder lijken ze aanzienlijk minder krachtdadig dan de intern georiënteerden, zelfs als ze inhoudelijk gelijk hebben (het hangt namelijk van veel factoren af). De intern georiënteerden, de egotypes, werken vanuit de gedachte werkelijkheid naar het hier & nu en zien alsmaar ‘afwijkingen’ die gecorrigeerd moeten worden.
De extern georiënteerden daarentegen, de ecotypes, werken vanuit het hier & nu (de dagelijkse realiteit) naar een onzekere toekomst. Je weet immers nooit waarmee je straks nog rekening moet houden. Het zal duidelijk zijn in wiens brein de meeste plannetjes worden ‘ondoordacht’.

Het geheim van goed management, een stappenplan
Ken Blanchard definieert in het boekje Gung Ho! het geheim van goed management: het uitzoeken wat mensen van nature doen en dat verder stimuleren en faciliteren. Dat geeft wel een andere kijk op veranderkunde:
(1)je vraagt aan de mensen die in verbinding staan met de omgeving op welke verandering moet worden ingespeeld;
(2)vervolgens onderzoekt de leidinggevende welke blokkades moeten worden opgeruimd: oude structuren, verouderde regels, overbodige protocollen, etc. Belemmeringen waar mensen last van hebben en die verhinderen om op die nieuwe patronen in te spelen. Haal die op tijd weg;
(3)vervang deze door meer eigentijdse structuren die de nieuwe patronen wel faciliteren en stimuleren;
(4)tenslotte meld je aan de topdirectie dat je succesvol hebt ingespeeld op de omstandigheden, zodat zij met de eer kunnen gaan strijken. De verandering is er dus eerder dan de strategie. Volgens Mintzberg is strategie immers ‘achteraf het genie er innaaien’.

Duurzaam veranderen
Thijs Homan stelt in zijn nieuwe boek Organisatiedynamica dat de zingeving van de verandering juist zit in dat inspelen op die veranderende omstandigheden. Hij noemt dat duurzaam veranderen. Betekenis over de verandering wordt geproduceerd in interactie met de werkvloer en niet door het overdragen van plannen via een uitgekiend communicatiemanagement. Zeepkistverhalen, nieuwsbrieven, posters, muismatten, websites, flyers en brochures worden gevuld met braaftaal van communicatiemanagers. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen stellen in hun laatste boek ‘Gedoe komt er toch’ een tiental managementklassiekers op het gebied van verandermanagement ter discussie en komen met o.a. de volgende conclusies:

•Een goed besluit behoeft geen draagvlak
•Niet betrekken, maar vertrouwen
•De zegen komt niet van boven
•Veranderen in plaats van reorganiseren
•Cultuur is er niet om te veranderen
•Wie onwil veronderstelt zal weerstand krijgen

Ego of eco?
Blanchard, Homan, Swieringa. Het zijn stuk voor stuk nieuwe boeken van ‘oude mannen’, en vooral wijze boeken. Maar een beetje (jong) ego denkt: “Ik moet vooral niet doen wat die eikels aan de basis willen, want die snappen er niets van. Die hebben geen gevoel voor wat er leeft in de markt! Ze hebben trouwens ook geen overzicht! Ze moeten gewoon doen wat ik bedenk! Wat krijgen we nou, dienend leiderschap? Alsjeblieft zeg, wat moeten de aandeelhouders wel niet denken? Als het goed gaat, komt dat door mij en door niemand anders, daarom krijg ik die bonus. Ik heb tenminste hart voor de zaak, ben overigens wel binnen een paar jaar vertrokken, want je wordt wel heel erg moe van al dat gezeik aan je kop van mensen om je heen die het alsmaar niet begrijpen wat ik aan mooie plannetjes en concepten wil implementeren.” Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat.

Literatuur:
1.Het boek Verandering. Steven ten Have en Wouter ten Have e.a. Uitgeverij: Academic Service, 2003.
2.Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. Gabriel van den Brink, Thijs Jansen en Dorien Pessers. Uitgeverij: Boom, 2005.
3.Bij welke reorganisatie werk jij? http://www.managementsite.net/content/articles/349/349.asp
4.De verweesde samenleving; een religieus-sociologisch traktaat. Pim Fortuyn, Karakter Uitgevers en Speakers Academy uitgeverij, 1995.
5.Gedoe komt er toch. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen. Uitgeverij: Scriptum, 2005.
6.Gung Ho! Kenneth Blanchard en Sheldon Bowles. Uitgeverij: Business Contact, 1998.
7.Intensieve menshouderij. Jaap Peters en Judith Pouw. Uitgeverij: Scriptum, 2004.
8.Lopen over water. Veranderend leren, lerend veranderen. J.J. Boonstra, Amsterdam University Press, z.j.
9.Met gevoel voor realiteit. Wim van Dinten. Uitgeverij: Eburon, 2003.
10.Organisatiedynamica. Thijs Homan. Uitgeverij: Academic Service, 2005.
Jaap Peters (peters@overmars.nl) is o.a. auteur van “Intensieve menshouderij”. Samen met Michaël Geerdink (m.geerdink@wiar.nl) werkt hij bij WIAR Organisation Development BV. www.wiar.nl

Eerder verscheen van hun hand op deze site: Bij welke reorganisatie werk jij? Zie: http://www.managementsite.net/content/articles/349/349.asp
© copyright WIAR | Workplace Performance