Publicaties

WIAR heeft in de afgelopen jaren verschillende artikelen gepubliceerd op het raakvlak van organisatie, mens, werk en werkomgeving.

Ontwikkelen en veranderen door voorbeeldgedrag

Pablo Hunnego Facility Manager van het jaar
door Michaël Geerdink, Leo van der Horst en Anouska Keijzer

Pablo Hunnego is directeur van het SSO / Facilitaire Bedrijf van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Dit jaar (2008) ontving hij een eervolle prijs: Facility Manager van het jaar. We zochten hem op in het schitterend gerenoveerde gebouw van Rijkswaterstaat aan de Koningskade te Den Haag om hem te interviewen over de ontwikkelingen in het facilitaire werkveld.

Hunnego geeft aan bijzonder trots te zijn op de prijs. Hij ziet het als een eerbetoon, niet alleen voor zichzelf maar ook voor de medewerkers van zijn dienst. De afgelopen jaren is hard en consequent gewerkt om de facilitaire dienstverlening op het juiste niveau te brengen. Vorig jaar werd het facilitaire bedrijf gecertificeerd voor INK fase 2. Het mogen ontvangen van de prijs heeft Hunnego ook verbaasd: “Ik werk niet zozeer vanuit de FM Tools, maar eerder vanuit een bredere bedrijfsvoering. Mensen en processen, vanuit de breedte in plaats van uit vakinhoudelijk specialisme. Verder hebben we hier bij Verkeer en Waterstaat een prettige werksfeer. Omdat we goed hebben geïnvesteerd in de professionaliteit van de medewerkers, voelen zij zich vakbekwaam en zelfbewust.”

Ontwikkeling naar regieorganisatie
Hunnego geeft aan dat reeds veel bedrijven de ontwikkeling naar de regieorganisatie hebben gemaakt; de overheid is ook in deze volgend aan de markt. Belangrijk kenmerk van die regieorganisatie is de uitbesteding van veel facilitaire taken en de focus op accountmanagement en inkoopmanagement, óók te herkennen in de organisatiestructuur van FM. De regiefunctie gaat volgens Hunnego verder dan een makelaarsfunctie; hij wijst op het belang van professionele inkopers. Deze weten wat de markt biedt en wat de klantvraag is. Grote bedrijven maken de slag naar regie nu al, politiek gestuurde organisaties lopen hier wat op achter door het verschil in organisatiestructuur. Gaandeweg zullen overheden en semi-overheden het bedrijfsleven volgen en toegroeien naar die regierol. Dit betekent dus dat in de moderne facilitaire organisatie beleid, aansturing en uitvoering strikt worden gescheiden. Dat is geen generieke standaard voor alle FM-organisaties, maar wel een ontwikkeling, een trend die per organisatie zijn specifieke inkleuring krijgt. Vanuit zijn positie bij Verkeer & Waterstaat kan Hunnego de ontwikkelingen bij het eigen departement en bij de andere ministeries goed volgen. In feite herhaalt zich nu op interdepartementaal niveau wat binnen het Ministerie van V&W zo succesvol is (geweest). Eerst wordt de onderlinge samenwerking gezocht. Vervolgens wordt getracht in die samenwerking een hogere efficiëntie te bereiken door het bundelen van taken. Van veel onnodige overlap kan dan afscheid worden genomen. Deze ontwikkeling zal betekenen dat de regietaak van de facilitaire organisatie de departementale grenzen zal overstijgen, te beginnen in Den Haag. Het zal duidelijk zijn dat dit vraagt om een andere positionering van FM.

Gaandeweg zien we ook op uitvoeringsniveau vormen van standaardisatie plaatsvinden over de departementen heen. Bijzonder is in dit verband de ontwikkeling naar Rijkskantoren met Rijkswerkplekken. Dit vraagt om een modulaire inrichting met een hoge flexibiliteit. Hunnego schat in dat over 10 jaar de rijksoverheid een regieorganisatie is geworden zodat ze zich volledig kan richten op haar kerntaken. De grote schaalvoordelen die kunnen worden bereikt, met name bij de inkoopfunctie, zullen zeker leiden tot een aanzienlijke kostenbesparing.

De regierol nader verkend
Hunnego benadrukt dat je de regierol per definitie niet kunt outsourcen. Wat wel uitbesteed kan worden, is de uitvoering; Hunnego spreekt van ‘de fabriek’ en ook van ‘de handjes’. Juist door het uitbesteden van uitvoerende taken kan de organisatie als geheel flexibeler worden. Nauwkeurig uitbesteden vraagt erom dat de regieorganisatie in staat is goede contracten te maken. Deze ‘techniek’ is ook van belang bij het ontwikkelen van Publiek Private Samenwerking (PPS-constructies). Hunnego vindt dat Facility Management bij vergaande uitbesteding wel zelf de baas moet blijven, dus die regietaak zelf in handen moet nemen. Hij noemt dit regisseren zelfs het bestaansrecht van FM. Sommigen echter betwijfelen het bestaansrecht van FM in een regieorganisatie; het zou niet uitmaken of je personeelstaken of ICT-taken inkoopt en afstemt met de klant. Hunnego onderschrijft deze gedachte niet. Voor hem blijft Facility Management een specifiek vakgebied: inkoopexpertise is niet synoniem aan FM. De vraag is derhalve of Hunnego verder kan toelichten wat er zo specifiek is aan Facility Management.

Van stafafdeling naar hotellerie
Het specifieke van Facility Management zit hem in de ombuiging naar een klantgerichte organisatie. Die verandering, die Hunnego typeert als “van stafmedewerker naar hotellier”, vraagt van management en medewerkers een andere houding. De dominante waarde van een stafafdeling is “kennis”: stafafdelingen zijn per definitie advies- en ondersteunende organen. Maar kennis alleen is niet voldoende gebleken. Daarom zijn in de afgelopen jaren stafafdelingen omgebouwd naar Shared Service Organisaties (SSO). Met de ontwikkeling naar SSO’s moest die traditionele kennisoriëntatie worden losgelaten. Belangrijke waarden bleken efficiency, kostenbewustzijn, kwaliteitsontwikkeling en klantbewustzijn. Operational Excellence staat in deze fase centraal, INK fase 2. In die fase worden ook de werkprocessen helder omschreven en het besturingsmodel geïntroduceerd. Bij het ontwikkelen naar een hotellerie gaat het nog een stap verder. Het gaat dan om ontzorgen, om altruïsme, om het werkelijk klantgericht werken, om werken vanuit ‘fun’. Fun betekent dat de medewerker het klantgerichte zich helemaal heeft eigen gemaakt in houding en gedrag. Klanten zijn gasten die het naar de zin gemaakt wordt, anders komen ze niet terug. Op dit moment leven veel klanten nog in de sfeer van gedwongen winkelnering waarbij de aanbieder de kwaliteit bepaalt. Maar in een werkelijke regieorganisatie kan de klant kiezen en worden facilitaire diensten onder concurrentie van anderen afgenomen. Het zal duidelijk zijn dat klanten in staat worden gesteld om kwaliteit en kosten van dienstverleners met elkaar te vergelijken. Vanuit een adviesrol kan FM de klant daarin ondersteunen, vanuit de aanbiedersrol gaat dat lastig. Die klantgerichte houding moet reeds in de beroepsopleidingen aan de orde komen. Lukt het de Academies voor Facility Management niet om studenten af te leveren die deze houding “tussen de oren hebben”, dan zullen facilitaire organisaties eerder vragen om jonge medewerkers met een hotelachtergrond of –opleiding.

Sturen op gedragsaspecten
Ging het dus vroeger om het sturen van de factoren, tegenwoordig is het de vraag hoe we op gedrag en op houding sturen. “Niet de factoren maar de actoren”. Hunnego stelt dat je als eerste de medewerkers moet wijzen op de continuïteitsvraag. Hoe gaan we overleven? Hoe gaan we de klant overtuigen van ons bestaansrecht?

Een tweede belangrijke aspect is wat Hunnego het Competentie Meet Model noemt. Dat model geeft een opsomming van gedragingen waaraan medewerkers zich kunnen meten en waarop zij kunnen worden beoordeeld. In relatie tot INK: door het Competentie Meet Model kan worden beschreven welk gedrag bij welke INK-fase behoort. Zo kan de ontwikkeling van de medewerkers worden gevolgd. Een derde aspect is dat Hunnego de medewerkers wil doordringen van de gedachte dat klantgericht werken per definitie maatwerk betekent. Maatwerk betekent niet dat voortdurend nieuwe producten of diensten moeten worden vervaardigd, in maatwerk kunnen wel degelijk standaardelementen voorkomen. Met andere woorden: je moet voortdurend nadenken over wat standaardniveau is, en wat daaraan als individuele dienstverlening kan worden toegevoegd. Die afstemming met de klant van standaard en maatwerk houdt de organisatie flexibel en biedt voor medewerkers een uitdaging om het hoogste niveau van dienstverlening te bereiken. Natuurlijk moet de organisatie klaar zijn voor het sturen op gedragsaspecten. Hunnego wijst op het belang van functieprofielen met bijbehorende competenties. Functioneringsgesprekken tussen leidinggevende en medewerkers spelen een belangrijke rol. Niet te onderschatten is het belang van de voorbeeldrol die managers zelf in dit verband spelen: een manager die niet klaar is met zijn eigen ontwikkeling kan de medewerker moeilijk confronteren met disfunctioneel gedrag. En dan natuurlijk wel zo confronteren dat de medewerker niet afhaakt!

Professionaliseren in het vakgebied
Uit bovenstaand verhaal blijkt het belang van houding en gedrag en ook de mate waarin de organisatie klaar is voor deze ontwikkeling naar regiefunctie. Hunnego wijst erop hoe belangrijk het is dat de organisatie duidelijke keuzes maakt: Er zijn namelijk drie rollen te onderscheiden:

1. Opdrachtgever (gaat over “wat”)
2. Stafafdeling (geeft advies)
3. SSO (=opdrachtnemer, gaat over “hoe”)

Wil je stafafdeling blijven en het management adviseren, of wil je een Shared Service Organisatie worden? Hunnego ziet in de praktijk dat organisaties die verschillende rollen mengen, en dan gaat het wat hem betreft fout. Stafafdeling: dat is nadrukkelijk een adviesrol (‘het gaat om “wat”). Shared Service Organisatie: dat is duidelijk de opdrachtnemersrol (‘het gaat om “hoe”). Het zal duidelijk zijn dat de opdrachtgever zelf die rollen nadrukkelijk moet scheiden. Te gemakkelijk verleidt de opdrachtgever de Shared Service Organisatie om zelf haar taken te definiëren en in te vullen. Op den duur kan dit leiden tot veel verwarring en niet ingeloste verwachtingen. Hunnego is daar vanuit zijn huidige Shared Service Organisatie heel duidelijk in: “Ik ben niet de adviseur, ik ben de uitvoerder”.

Professioneel werken in de facilitaire functie vraagt dus ook om volwassen opdrachtgeverschap. De opdrachtgever moet ‘in het spel komen’ en de verwachtingen nadrukkelijk uitspreken. De Shared Service Organisatie stelt op basis van die aanwijzingen een business case op. “Wil je het nu nog steeds, nu je de consequenties zo duidelijk ziet?” Helaas is in veel Shared Service concepten een rolvermenging te constateren. Topmanagers hebben de neiging om zich toch met de uitvoering te bemoeien. Bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is een klantenraad ingesteld waarin de vertegenwoordigers van alle klanten zijn opgenomen. Belangrijke taak van de klantenraad is het vaststellen van de Producten- en Diensten Catalogus (PDC). Bij misverstanden of conflicten over de uitvoering kan terecht worden gewezen op de context waarbinnen de SSO opereert. Mogelijk probleem is dat veel SSO’s die klantenrol nog zo graag claimen en maar moeilijk kunnen loslaten. Terwijl men zich juist meer moet gaan ontwikkelen in de rol van ondernemer. Die ondernemersrol heeft een aantal essentiële kenmerken:
  • Een ondernemer werkt vanuit een stijl en vanuit de ontwikkelingsgedachte van de klant
  • Hij is in staat wensen en eisen te vertalen in een heldere Business Case
  • De ondernemer dient de opgedragen taken foutloos en competent te kunnen uitvoeren
  • De ondernemer is in staat om te sturen op resultaten
  • De ondernemer kan helder verwoorden wat hij precies heeft geleverd.
Hunnego drukt het zo uit: “Je moet exact weten wat je allemaal in je winkel hebt. Je moet precies weten wat iets kost.

Bij Verkeer en Waterstaat worden de integrale kosten niet doorbelast. Wel wordt getracht om de (interne) kosten aan klanten inzichtelijk te maken. Het doorbelasten leidt vaak tot een ingewikkelde administratie waarbij interne diensten elkaar facturen toesturen. Belangrijk is dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen het basispakket (wat wordt generiek aangeboden en afgenomen; periodiek worden overzichten van afname gestuurd) en het basispluspakket (deze staan ook beschreven in een SLA, maar worden apart in rekening gebracht). Er zijn slechts 3 factuurmomenten per jaar. Belangrijker dan die administraties is dat de accountmanager in gesprek komt met zijn klanten over de prognose van de afname van facilitaire producten en diensten in de komende periode. Dan kunnen ook besparingsopties aan de orde komen en worden suggesties bij de klant neergelegd. De SSO-constructie vraagt dan nadrukkelijk om aansturing door de klant.

Wat betekent deze omschakeling voor de beroepsopleiding FM?
Hunnego geeft aan als examinator en lid van de Raad van Toezicht betrokken te zijn bij de masteropleiding FM aan de Haagse Hogeschool. Hij wijst erop dat de masteropleiding geen vervolg is op de bacheloropleiding. Het gaat niet om nog meer FM. De senioriteit van de master is gelegen in de gedachte dat deze ‘breder in de bedrijfsvoering’ zit. De master is in staat zichzelf te sturen op houding en gedrag. Dat vraagt nadrukkelijk om persoonlijkheidsontwikkeling en die elementen zitten ook in het masterprogramma. Hunnego wijst ook op het vermogen van de master om zijn opdrachtgevers op te voeden in hun nieuwe rol. Anders is het voor de FM’er zelf ook niet mogelijk om werkelijk in die regierol te komen. Integrale bedrijfsvoering betekent dan dat de FM’er in staat is de ondersteunende processen te verbinden. De klant verwacht immers de aanlevering van een ‘integraal beeld’. Dat kan alleen als de master in staat is over de grenzen van het eigen vakgebied heen te kijken.

Integraal benaderen van klanten
De SSO is een mooi voorportaal om te leren hoe men gecoördineerd de klant kan benaderen. “Op dit moment zien we bij Verkeer & Waterstaat nog duidelijke grenzen tussen de functionele gebieden (FM, ICT, HRM, etc), maar gaandeweg vindt integratie in de frontoffice plaats. Het streven is om te komen tot één contactpersoon per klant. We hebben inmiddels ook gezamenlijke producten die we leveren. In de backoffice is dan nog steeds nadrukkelijk sprake van aparte specialismen, de klant weet daar zijn specifieke leveranciers te vinden.” De meerderheid van de klanten wil niet teveel tussenpersonen spreken. Dit zou het gevaar worden bij één frontoffice. Een oplossing hiervoor kan een klantteam met diverse disciplines zijn. Alles wordt geregeld vanuit integraliteit. Zoals gezegd ziet Hunnego verschillende voortekenen van integratie in de SSO: “We delen met elkaar de klantenraad, we berekenen kosten op dezelfde wijze en we hebben verschillende processen op elkaar afgestemd. Nieuwe medewerkers bij het Ministerie hoeven geen 80 formulieren in te vullen en alle loketten langs. Dat hebben we allemaal op elkaar afgestemd.” Een volgende ontwikkeling binnen SSO-verband is – zoals hierboven vermeld - het creëren van (integrale) klantenteams, waarbij je ervoor moet waken om allerlei specialismen onnodig te mixen.

Boegbeeld
Hunnego heeft in de loop der jaren een duidelijke visie op het vakgebied FM ontwikkeld. Hij ziet zichzelf als boegbeeld: veel en vaak hetzelfde zeggen en herhalen. Een soort predikant. Hunnego: “Modellen boeien me niet zo. Modellen zijn nuttig om te ordenen, maar je realiseert er geen verandering mee. Veranderingen moet je laten zien. Je moet prikkelen, uitdagen en je missie uitdragen. Ik wil graag een ontwikkeling benadrukken door zelf het voorbeeldgedrag te vertonen.”
© copyright WIAR | Workplace Performance