Publicaties

WIAR heeft in de afgelopen jaren verschillende artikelen gepubliceerd op het raakvlak van organisatie, mens, werk en werkomgeving.

Ewerken: de facility manager aan zet

De cruciale rol van de facility manager bij plaats- en tijdonafhankelijk organiseren.
door Michaël Geerdink en Leo van der Horst

1 E-werken als actueel vraagstuk
Je hoeft niet elke dag twee keer in de file te staan om te erkennen dat de fysieke bereikbaarheid in Nederland een gigantisch probleem is en een dagelijkse ergernis voor velen. In 2006 steeg de filedruk met 7,2 procent ten opzichte van 2005. Uit onderzoek van de Verkeers Informatie Dienst (VID) blijkt dat de filedruk sinds 2000 door toename van het autoverkeer met ruim 26 procent is toegenomen. De maatregelen uit de Nota Mobiliteit van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, die de filedruk moesten beperken tot 60 procent van de in 2000 geregistreerde hoeveelheid, hebben tot nu toe weinig effect gehad.

Met de goed draaiende economie kunnen we aannemen dat de komende jaren het bereikbaarheidsprobleem eerder zal toenemen dan zal afnemen. Ons land heeft een fors logistiek probleem dat de bedrijfsvoering van de ‘BV Nederland’ ernstig frustreert. De politiek zal andere keuzes moeten maken dan asfalt draaien. Het aanleggen van nieuwe wegen kost een vermogen en het toenemend verkeer zal het milieu verder belasten. Het is geen duurzame oplossing en dat in een tijd van ‘Global warming’ en het terugdringen van de CO2-uitstoot.

Velen beweren dat we in een 24 uurs economie leven. Maar ondertussen zien we om ons heen dat het (nog) niet waar is. De volle wegen en stations geven aan dat onze economie maar niet van los komt van het vaste 9 – 5 patroon. Feitelijk is hier sprake van een gigantische verspilling van mensen en natuurlijke hulpbronnen. Het aanhouden van dit tijdsframe leidt tot wachttijden, energieverspilling, ergernis, gezondheidsproblemen en milieuschade. Flexibiliteit van arbeidstijden is geboden.

2 BV Nederland in de logistieke problemen
We hebben een venijnig logistiek probleem dat vraagt om een radicale aanpak. Zonder meer is een brede aanpak, dus met de inzet van een breed scala aan instrumenten, vereist. Al jaren is bekend dat een slimme toepassing van ICT een belangrijke bijdrage kan leveren aan het voorkomen van het verkeersinfarct dat ons te wachten staat. Terwijl het verkeer op de weg verder stagneert, biedt de digitale snelweg, in het bijzonder na de grootschalige invoering van breedband, alle mogelijkheden. Helaas gebeurt er op dit gebied ondertussen nog te weinig aan het politieke front. De zeer succesvolle fiscale maatregelen m.b.t. pc-privé-gebruik zijn afgeschaft. Verder bevat de eerder genoemde nota Mobiliteit geen enkele keer het woord telewerken of Ewerken. Het regeerakkoord van het kabinet Balkenende IV – actueel bij het schrijven van dit artikel – wordt met name op het gebied van mobiliteitsbeleid – door organisaties als het Ewerkforum bekritiseerd.

Maar mobiliteit is ook nog geen hot item bij bedrijven. “U zorgt maar dat u op tijd bent” en “Dan gaat u maar eerder van huis” zijn opmerkingen die velen bij structureel te laat komen als gevolg van files te horen krijgen. Opmerkelijk is ook dat in vele bedrijven men eerder opgedane ervaringen met werken op afstand verloren heeft laten gaan. De SER is in haar advies over de aanpak van de mobiliteitsproblemen duidelijk: de middelen en het instrumentarium om anders te werken zijn aanwezig, maar organisaties doen er onvoldoende een beroep op. Gemakshalve verwijzen we naar de eerder genoemde websites. De hulpmiddelen zijn overigens nog volop in ontwikkeling; in het bijzonder de ontwikkelingen op het terrein van mobiel Internet. Het knelpunt om Ewerken op nog bredere schaal in te voeren zit hem dus niet in de beschikbaarheid van instrumenten en middelen. Waar in dan wel? Kennelijk is het logistieke probleem nog niet knellend genoeg.

3 Streven naar een gemeenschappelijke politieke aanpak
Van de overheid wordt gevraagd beleid te ontwikkelen, maar zij kan en wil dit niet vanuit een ivoren toren doen. Gelet op de complexiteit van het venijnige fileprobleem is een samenwerking van meerdere partijen geboden: overheid, werkgevers en werknemers, waarbij van Verkeer & Waterstaat een stimulerende en regisserende opstelling wordt gevraagd. ‘Beprijzing’ van mobiliteit is op dit moment een leidende gedachte: mobiliteit is een economisch goed en het is schaars. Wie zich wil verplaatsen, zal daarvoor een passende prijs betalen. Door beprijzing wordt als het ware het verkeerde gedrag (mobiliteit) gestraft. Maar gaat het eigenlijk niet meer om het goede gedrag te belonen? De digitale snelweg biedt dan een perspectief! Allereerst moeten kennis en ervaringen op het gebied van Ewerken worden gebundeld; het wiel moet niet (steeds) opnieuw worden uitgevonden. Het Ewerkforum streeft er naar een verspreider van kennis over Ewerken te zijn. Het ligt dan in de rede dat de overheid het Ewerkforum daarin steunt, nu ze besloten heeft zelf geen stimulator te willen zijn.

4 Kentering bij het openbaar bestuur en bij ondernemersorganisaties
Hiervoor zagen wij helaas dat tot op heden de overheid als stimulator van een ander werkpatroon tekort schiet. Maar ook de werkgevers zijn verwijten te maken. Velen zien de dagelijkse files als een probleem dat de overheid maar moet oplossen, al is het laatste jaar wel een duidelijke kentering te zien. De Stichting A+O fonds Gemeenten heeft een uitgebreide website (www.aeno-telewerken.nl) waar gemeentelijke organisaties tal van ideeën over het invoeren van Ewerken in hun organisatie kunnen opdoen. De werkgevers, i.c. VNO-NCW, is enthousiast sponsor geworden van het Ewerkforum (www.ewerkforum.nl) en ook de AWVN bracht in 2006 een special uit over verschillende vormen van Ewerken bij haar aangesloten leden. Ondernemers beginnen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te pakken, niet in het laatst omdat ze werkelijk last beginnen te krijgen van de gevolgen van de congestie op de wegen. Zouden de files uiteindelijk de hefboom zijn naar een andere wijze van werken? Is uit het nadeel (van de files) een voordeel te halen?

5 Terug bij af of een stap verder?
Ondernemers zijn minder gericht op het oplossen van maatschappelijke vraagstukken; hun vragen hebben eerder betrekking op de eigen bedrijfsvoering. Vragen als: Hoe kan ik mijn organisatie optimaal laten functioneren? Welke kansen zijn er in de markt? Wat is de kwaliteit en de beschikbaarheid van mijn medewerkers? De vragen van ondernemingen betreffen naar onze ervaring zelden het instrumentarium. Dat is zeker opmerkelijk omdat Ewerken in hoge mate afhankelijk is van informatie- en communicatietechnologie. Slecht werkende of slecht geïmplementeerde oplossingen leiden tot veel ergernis bij de ‘remote workers’ en zorgen voor veel uitval.

Veel vragen en ook zorgen van de bestuurders hebben betrekking op hoe Ewerken op grotere schaal structureel in de organisatie kan worden doorgevoerd. En wat de betekenis van deze andere wijze van werken is voor de organisatie, het management en de medewerkers. Maar allereerst draait het om de centrale vraag: Als files niet belangrijk zijn, waarom zou je het dan wel doen?

In de afgelopen vijftien jaar is telewerken of Ewerken om tal van redenen gepropageerd . Van middel tot het terugdringen van files, het verhogen van de productiviteit, het flexibel inzetten van personeel, het tegemoet komen aan persoonlijke behoeften m.b.t. werktijden (dagindeling), het efficiënt omgaan met kantoorruimten tot nu weer het aanpakken van files. Zijn we daarmee niet terug bij af? Of zijn we een stap verder?

Ondanks onze eerdere kritiek op overheid en bedrijfsleven moet worden vermeld dat - vergeleken met de ons omringende landen – het Ewerken in Nederland een succes is. Philip Todd, directeur van het Ewerkforum, wijst op een vijftal factoren die bevorderend hebben gewerkt:
  • Als gevolg van de pc-privé-regeling kent Nederland ten opzichte van de ons omringende landen een hoge mate van pc-bezit;
  • Inmiddels beschikken veel Nederlanders thuis over breedband;
  • Veel mensen hebben thuis de beschikking over internet en email;
  • De aard van de werkzaamheden in Nederland sluit aan bij de mogelijkheden van Ewerken, aangezien in ons land relatief veel mensen in de zakelijke dienstverlening werken
  • De Nederlandse organisatiecultuur en de stijl van leidinggeven kenmerken zich door geringe machtsafstand en door functionele relaties.
Door pc-privé-beleid heeft de Nederlandse overheid Ewerken jaren actief gestimuleerd. Maar diezelfde overheid trekt zich op dit terrein terug vanuit de gedachte dat nu het bedrijfsleven de noodzakelijke initiatieven moet nemen. Natuurlijk zal er binnen organisaties het nodige worden opgepakt; daarover in dit artikel meer.

In de afgelopen tien jaar is op verschillende plekken getracht telewerkkantoren te exploiteren, het is niet gelukt. Uit evaluatiestudies is gebleken dat deze teveel aanbod- in plaats van vraaggestuurd waren, of zich specifiek richten op een beperkte doelgroep (herintredende vrouwen, mensen met een functionele beperking, allochtonen, etc.). Nieuwe initiatieven op dit gebieden sluiten nu eerder aan bij horecafaciliteiten. Stationsrestauraties en restaurant locaties langs de Nederlandse snelwegen bieden uitstekende mogelijkheden om laagdrempelige faciliteiten te bieden, bijvoorbeeld af te rekenen naar de gebruikte tijd. Inmiddels weten we uit experimenten op dit terrein: hoe laagdrempeliger hoe beter!

Het telewerkdebat van de afgelopen decennium heeft vele kenmerken van de processie van Echternach. In het bovenstaande hebben we ons geconcentreerd op de politieke en maatschappelijke aspecten van Ewerken. Maar ook binnen organisaties is Ewerken een lastig onderwerp gebleken. Door de vele aspecten die aan Ewerken is verbonden, valt het niet vanzelfsprekend binnen een functionele discipline. Gaat het nu om HRM, ICT, Huisvesting of Facility Management?

6 Wie in de organisatie is probleemeigenaar?
Wie in de organisatie moet de discussie over Ewerken op gang brengen? Hier zijn verschillende mogelijke actoren aan te wijzen: bestuur van de onderneming, lijnmanagement, hoofd ICT, hoofd P&O, de Facility Manager of de medewerkers (al dan niet in georganiseerd verband zoals de Ondernemingsraad). In de afgelopen jaren is ons het volgende duidelijk gebleken:
  • het lukt in beperkte mate de hoogste bestuurders te interesseren voor de nieuwe wijze van werken. Veel topmanagers delegeren het vraagstuk naar ondersteunende diensten en onderkennen in onvoldoende mate de strategische implicatie van de invoering van Ewerken. Een bedrijf als Interpolis heeft zeer goed begrepen hoe de nieuwe wijze van werken niet alleen leidt tot een andere arbeidsrelatie met haar medewerkers, maar ook hoe deze kan bijdragen aan de ‘corporate image’;
  • lijnmanagers onderkennen onvoldoende hoe het invoeren van Ewerken de hiërarchische aansturing beïnvloedt. Ewerkers worden op den duur meer autonoom en meer zelfsturend. Van leidinggevenden wordt gevraagd op een andere wijze de werkprocessen te faciliteren en de medewerkers aan te sturen. Dat is meer dan ‘sturen op output’: in essentie gaat het om faciliterend en coachend leiderschap waarin aan de medewerker een grote mate van vertrouwen wordt geboden. Vaak wordt van middlemanagers gezegd dat zij problemen hebben met de fysieke afwezigheid van de medewerkers. Wij komen dat in de praktijk echter zelden tegen. Wel zien we dat – als gevolg van een turbulente omgeving – managers en medewerkers streven naar een meer voorspelbare organisatie. Ewerken wordt dan omgeven met vele (spel)regels. Knellende regels en apparatuur die (nog) niet optimaal werkt, leiden tot demotivatie en afhaakgedrag;
  • een initiatief vanuit de ICT sector geeft nogal eens een eenzijdige nadruk op de technische aspecten van het Ewerken. Als de spullen (hardware, software, verbindingen, beveiliging, etc.) maar goed werken, dan is het project geslaagd. Er is in de regel onvoldoende aandacht voor de menselijke dynamiek (samenwerkingspatronen die veranderen na het invoeren van Ewerken) en de organisatorische aspecten zoals de organisatie van de werkprocessen;
  • een initiatief vanuit de P&O sector pakt zelden goed uit, zo is ons gebleken. P&O of, zo u wilt HRM, heeft de neiging om het invoeren van Ewerken te verstikken in regelgeving zoals aanvullende arbeidscontracten, telewerkregelingen, Arbo-convenanten, gebruikersovereenkomsten, vergoedingsregelingen, noem maar op. P&O zal Ewerken trachten in te bedden in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer, hetgeen vaak de afkeer van lijnmanagers oproept (‘Als ik dat allemaal moet regelen en daarop moet toezien, laat dan maar!’)
Als antwoord op de vraag wie in de organisatie de probleemhouder is, zien we allereerst de bestuurder in beeld komen. In de discussie wie het initiatief neemt om Ewerken in de organisatie aan de orde te stellen, willen wij de Facility Manager naar voren schuiven. De FM’er helpt de organisatie helder te formuleren wat de behoeften en verwachtingen zijn, om vervolgens een passend aanbod te ontwikkelen en aan te bieden. Daartoe willen wij eerst stilstaan bij de taak van een FM’er in een professionele organisatie, om vervolgens deze opvatting toe te passen op Ewerken.

7 Een professionele Facility Manager is een expert op logistiek gebied
Naar ons oordeel heeft een professionele FM’er kennis van logistieke vraagstukken en van bereikbaarheid. Hij is in staat om de bedrijfsprocessen te analyseren en na te gaan welke ondersteuning deze processen behoeven. De FM’er heeft ook op andere terreinen de taak anderen (bestuurders, lijnmanagers, medewerkers, etc.) voor veranderingen in de bedrijfsvoering te overtuigen. In die zin is de professionele FM’er een waardige opvolger van de interne organisatie-adviseur die helaas bij het samenvoegen van de P en O functie in de HRM-organisatie het loodje heeft gelegd. Het is de FM’er die in staat is om een match te maken tussen de behoefte van de organisatie en het aanbod dat hij kan genereren, al dan niet door inschakelen van derden (outsourcing).

Helaas is in veel organisaties de FMfunctie nog teveel gericht op ondersteuning van het operationele niveau. Wij menen dat de FM’er zich moet ontwikkelen tot gesprekspartner voor de hogere echelons. Dat vraagt van hem wel een andere, meer strategische kijk op de zaak. Minder een focus op actuele problemen in het hier en nu, maar als een volwaardige manager een blik op langere termijn, neergelegd in strategische jaarplannen. Hoe vertaal je een maatschappelijk en vervolgens organisatorisch vraagstuk in concrete maatregelen? De nieuwe wijze van werken vraagt van de FM’er kennis van bedrijfseconomie, marketing, bestuurskunde/bedrijfskunde (in het bijzonder logistiek) en verandermanagement. Vooral ook verandermanagement, want de FM’er zal bij het presenteren van procesinnovaties als Ewerken vanuit verschillende geledingen de nodige weerstand ontmoeten. Verwacht kan worden dat de FM’er zich redelijk eenzaam in de organisatie zal voelen. Daarom is het zo van belang dat hij contacten met collega’s in andere organisaties zoekt om kennis en ervaringen te delen.

8 Bronnen van weerstand bij het invoeren van Ewerken
Nogal wat lijnmanagers zijn gefocust op sturen, beheren en controleren. Wat buiten dat regelende kader treedt, is niet te verantwoorden en dus overbodig, zelfs verdacht. Achter procedures en protocollen gaat wantrouwen schuil. Ewerken staat op gespannen voet met die managementvisie; het is een vorm van innovatie waarbij getracht wordt om juist los te komen van dat knellend kader. Voor de dirigerende manager betekent Ewerken namelijk dat werkzaamheden buiten de directe invloedssfeer worden verricht. Er is geen zicht op aanwezigheid en het naleven van procedures en protocollen. Van de manager wordt gevraagd vertrouwen te schenken en met medewerkers afspraken maken over de te leveren prestatie. Daarmee wordt het invoeren van Ewerken een belangrijke cultuurinterventie in plaats van een technische implementatie. De FM’er moet zich dat terdege realiseren. Zonder directe betrokkenheid van het hoogste echelon is het invoeren van Ewerken gedoemd te mislukken: het blijft steken in goedbedoelde maar geïsoleerde pilots.

De huidige generatie medewerkers zijn gewend aan goede voorzieningen zoals laptop, PDA, snelle verbindingen, mobiele telefoon. Deze middelen op zich zullen medewerkers echter slechts in beperkte mate blijvend motiveren. Want voor medewerkers gaat niet primair om spullen, maar om flexibiliteit en zelfsturing. De FM’er moet zich realiseren dat de directie aan de medewerkers een duidelijk aanbod in de sfeer van die flexibiliteit moet doen. Ewerken binnen een strak ruimte/tijdschema zal niet werken.

Tenslotte moet de FM’er de lijnmanager en de autonome medewerker ondersteunen bij het leggen van een relatie tussen de uit te voeren taken en de middelen die daarvoor nodig zijn. Flexibiliseren naar tijd en plaats is geen criterium dat aan een bestaande werkwijze kan worden toegevoegd, maar moet uitgangspunt bij het organiseren worden. In de organisatie ontstaat aldus een andere balans tussen fysieke aanwezigheid en werken op afstand.

9 Ervaringen tot nu toe
Wat hebben eerdere ervaringen tot nu toe geleerd? Wat zijn de kansen en bedreigingen en op welke terreinen manifesteren die zich? Op basis van hun ervaringen bij Ewerkprojecten zien de auteurs een zevental thema’s die cruciaal zijn voor het welslagen:

1.Visie vanuit de top van de organisatie
Als Ewerken in de organisatie wordt gezien als de zoveelste hype, dan is de mislukking al gauw geboren. Men gaat snel aan de slag en stapt gemakshalve over veel fundamentele kwesties heen. De techniek is leidend en er is weinig aandacht voor organisatorische kwesties en vraagstukken op het gebied van HRM en facilities. Ook zijn dergelijke initiatieven vaak persoonsafhankelijk. Als de sponsor vertrekt, zakt het project in. Toeval speelt dan een belangrijke rol in het behalen van de projectdoelen.
Een geslaagd project is wanneer het topmanagement, de bestuurders, de visie op de onderneming uitdraagt en het Ewerken daarin positioneert. Als dat niet het geval is, moet je je zorgen maken, want anders ontstaat er een ‘gedoogsfeer’. De duurzaamheid van het project wordt daarmee onderuit gehaald.

2.Aanwijsbaar voordeel voor de core-business
Ewerken moet een aanwijsbaar voordeel hebben voor de kerntaken van de organisatie. Er moet aantoonbaar een bijdrage zijn aan de effectiviteit en efficiency van de organisatie. Anders komt het in de sfeer van de secundaire arbeidsvoorwaarden (‘leuke dingen voor de mensen’), waarbij het als instrument moet opboksen tegen bijvoorbeeld de lease-auto.

3.Aandacht voor de verschillende rollen en posities
Van het begin af aan moeten de verschillende rollen en daarmee ook de verschillende belangen duidelijk zijn en worden gecommuniceerd. Wat wil de bestuurder, welke visie draagt hij uit? Hoe pakken de lijnmanagers de doelen op en vertalen ze die naar concrete resultaten? Welke rol is weggelegd voor ICT, HRM en Facilities? Welke doelen streven de medewerkers zelf na? Het verstrekken van middelen en de verdere facilitering moeten die doelstellingen ondersteunen. Eerder beschreven we onze opvatting over de bijzondere rol van de FM’er hierin.

4.‘Mr. or Mrs. Ework’
We hebben gezien dat een enthousiaste en volhoudende projectleider van doorslaggevend belang is bij het bereiken van de gestelde doelen. Vanzelfsprekend gaat het om bevlogenheid en kennis van zaken, maar ook om het juiste mandaat en een passende begroting.

5.Communicatie
Vanaf het prille begin van voorbereiding van het project moet er een duidelijke communicatiestructuur zijn. De communicatie moet organisatiebreed worden opgezet, omdat Ewerken de totale organisatie omvat. De communicatie moet zich richten op alle actoren genoemd in dit artikel. De boodschappen moeten dicht bij de mensen staan: wat betekent deze ontwikkeling voor mij? Wat zijn de vorderingen en de ervaringen? Welke stappen gaan me maken? Hoe is een en ander geregeld? Vanzelfsprekend moet digitale communicatie worden toegepast (projectsites, nieuwsbrief,etc.), maar vooral ook willen we pleiten voor periodiek persoonlijk contact. Zeker bij Ewerken is het sociale aspect niet te verwaarlozen!

6.Niet regelen van Ewerken betekent grip verliezen op het proces
In veel organisaties maakt men zich – en terecht – zorgen om de integriteit van gegevens en beveiliging van netwerken. Vanzelfsprekend heeft Ewerken consequenties: zowel technische consequenties, procedurele, personele en facilitaire. Voor sommige organisaties hebben deze consequenties van Ewerken geleid tot de beslissing ‘er niet aan te willen beginnen’. Maar ondertussen is te constateren dat medewerkers mailen naar het huisadres (‘dan maak ik dit werk vanavond even af’), branden op CD ROM’s, uploaden naar Gmail, documenten wegschrijven op USB-sticks, MP3-spelers of SD-cards, al dan niet in fototoestellen of PDA’s gestoken. Vervolgens neemt de organisatie tegen dergelijke acties tegenmaatregelen: dichtgetimmerde pc’s en waarschuwende, soms dreigende, teksten. Wij zouden willen zeggen: kies voor een pro-actieve benadering, heb een duidelijke, herkenbare visie, regel het en communiceer erover met medewerkers. Niets doen betekent gedogen waardoor het Ewerken ongecontroleerd plaatsvindt, met alle risico’s van dien.

7.Niet alleen goed werkende apparatuur en software, maar ook een goede ondersteunende organisatie
Veel aandacht gaat uit naar de juiste dektop of laptop voor de remote werkplekken, de juiste software en verbindingen. Dat dit noodzakelijk is, is tamelijk evident. Minder evident is om – tegelijkertijd met het uitrollen van de apparatuur – zorg te dragen voor wat we gemakshalve hier een juiste helpdeskfunctie noemen.

10 Terug naar de facility manager
Eerder in dit artikel positioneerden wij de Facility Manager als centraal punt bij het introduceren en ondersteunen van Ewerken in de organisatie. We deden dat vanwege zijn specifieke deskundigheid m.b.t. het ondersteunen van werkprocessen en logistiek. De vraag is nu welke specifieke betekenis de bovenstaande ervaringen voor zijn functioneren heeft. We zullen in dit verband een aantal aspecten belichten.

Brede visie ontwikkelen
De FM’er moet dus een goed beeld hebben van wat de organisatie doet (hij moet het primair proces door en door kennen), maar uiteindelijk is het de directie die moet komen tot een visiebepaling. Welke prikkels stuurt de FM-er uit om bij de hoogste leiding tot een visie te komen? Vervolgens moet die visie vanuit de directie in de lijn terecht komen. We willen dus niet de FM’er maar wel de directie op de zeepkist zien om de Ewerk-gedachte uit te dragen. FM heeft in deze een strategische beleidsfunctie. Die functie omvat een visie op de organisatie als geheel en kennis zaken van de ondersteunende processen en middelen. De FM’er heeft een scherp beeld voor ogen van wat Ewerken moet opleveren. In de praktijk zal het veelal gaan om vijf doelstellingen:
  • Verhogen van de arbeidsproductiviteit c.q. meer efficiënte tijdsbesteding (verlagen van reistijden, verkorten van vergadertijd, omzetten van verloren reistijd in arbeidstijd, verlagen ziekteverzuim, etc.);
  • Verlagen van de huisvestings- en vervoerskosten;
  • Verhogen van de klanttevredenheid;
  • Opnemen of behouden van mensen met een functiebeperking in het arbeidsproces;
  • Maatschappelijk verantwoord ondernemen (het leveren van een bijdrage aan milieuaspecten, waaronder aan reductie van de uitstoot van broeikasgassen).
Visie verder uitwerken
De visie vanuit de directie geformuleerd, zal in de regel vrij abstract zijn. Het komt dan aan op het verder uitwerken, het operationaliseren, van de beschreven doelstellingen. Inzake Ewerk hebben deze betrekking op de onderstaande aspecten:

1.Het concrete organisatieplaatje, de structuur.
Daarmee wordt duidelijk hoe de verantwoordelijkheden in de organisatie zijn belegd. Daarnaast worden de verschillende processen in de organisatie verduidelijkt, en ook welke middelen door de medewerkers in de werkprocessen worden toegepast. Door inzicht in de middelen gekoppeld aan de werkprocessen krijgt de FM’er een scherp beeld van de gewenste faciliteiten. Zoals vermeld worden de hoofdlijnen aangereikt door het (top)management. ICT en HRM zijn de aangevers c.q. ondersteunende partners.

2.Visie op de werkplek
De FM’er moet een heldere kijk hebben op wat een werkplek is. Die werkplek kan zich overigens ‘overal’ bevinden: op kantoor, thuis of onderweg. In de regel zal in een organisatie de werkplek gestandaardiseerd zijn en worden gekoppeld aan zogenaamde gebruikersprofielen (het verplaatsingspatroon van de medewerker en de faciliteiten die op de verschillende werkplekken moeten worden geboden). Met betrekking tot Ewerk zien we vaak dat werkplekken niet gedefinieerd in fysieke kwaliteiten (hoogte en oppervlakte van het werkblad, instelbaarheid of verstelbaarheid, bureaustoel, etc.) maar in de soort taken die aan die werkplek worden verricht (de functionaliteit van de werkplek) en de mate van beveiliging die de werkzaamheden vereisen. Aldus kan men max. vijf of zes werkplekken definiëren en is een vorm van standaardisatie (en daardoor beheer en onderhoud) mogelijk. Het uitwerken van deze zaken zal wederom een samenwerking vereisen van FM, lijnmanager, ICT en HRM.

3.Visie op faciliteiten
De vraag is welke faciliteiten de organisatie gaat leveren ter ondersteuning van de werkzaamheden, al dan niet op afstand verricht. De Ewerkers moeten blindelings op die faciliteiten kunnen vertrouwen, anders werkt het niet. Eerder in dit artikel betoogden wij reeds hoe kwetsbaar Ewerken op dit punt is. Een goede facilitering wordt nogal eens als luxe gezien, maar helder moet zijn dat het doorslaggevend is voor het bereiken van de gestelde doelen. In dit verband onderscheiden we drie vormen van facilitering:
  • Ondersteuning door een helpdesk. Zeg maar de wegenwachtfunctie bij het Ewerken, die vaak betrekking heeft op de continue beschikbaarheid van hard- en software en verbindingen. De technische infrastructuur kan tamelijk complex zijn en tal van functies omvatten (beschikbaar van desktop, laptop, PDA, , videoconferencing) maar ook de kwaliteit en snelheid van de verbindingen (ISDN, ADSL, GSM, etc.). Bijzondere aandacht zal er zijn voor beveiligingsprotocollen (bijv. het gebruik van wachtwoorden, token, specifieke software die werken op afstand in een beveiligde context mogelijk maakt, zoals Citrix);
  • Secretariële ondersteuning op afstand. Hoewel secretariaatswerk in engere zin zich in het bijzonder leent voor Ewerken ( zie in dit verband bijvoorbeeld www.moneypenny.nl ) gaat het hier om een centraal punt in de organisatie waarop de medewerker een beroep kan doen met de meest uiteenlopende vragen;
  • Facilitering van de interactie. Het gaat hier om het organiseren van de aanwezigheid van Ewerkers opdat de binding met de organisatie niet verloren gaat en het delen van kennis intact blijft.
Het uitwerken van de visie op faciliteiten is een zaak van FM, ICT en de lijnmanager. Het lijkt ons dat de lijnmanager in dit verband een leidende verantwoordelijkheid heeft.

Opstellen van een strakke beleidsnotitie
Na de fase van de visievorming zal door de FM’er, overigens met steun van andere ondersteunende disciplines en van lijnmanagers, een beleidsnotitie vervaardigd worden waarin de verschillende projectdoelen, uitgangspunten en middelen worden vastgelegd. Door het vervaardigen van een dergelijk document kan besluitvorming plaatsvinden en kan het Ewerken in de organisatie worden gecommuniceerd. Op basis van onze ervaring willen wij hier een grove inhoudsopgave geven:
  • Inleiding (organisatiekenmerken, achtergronden van het Ewerken en het project zelf, doelstellingen en bepaling doelgroep, noodzaak van de pilot)
  • Criteria voor deelname (op basis van functiekenmerken, persoonlijke kenmerken, omstandigheden zoals reisafstand, etc.)
  • Kenmerken van de remote lokaties (vormen van standaardiseren van werkplekken)
  • Communicatie, training, ondersteuning en begeleiding
  • Inrichting van de werkplekken, consequenties voor de kantooromgeving (hardware, software, verbindingen, beveiliging, al dan geen vorm van kantoorinnovatie)
  • Projectorganisatie (organisatie, taken en bevoegdheden, invoeringstraject en uitlevering, opbouw ondersteunende organisatie, budget, tijdsframe)
  • Randvoorwaarden (organisatorisch, personeel (vergoedingen?), spelregels)
  • Monitoring en evaluatie
Stapsgewijs implementeren
Vanwege de complexiteit van Ewerkprojecten (alles hangt hier met alles samen en tal van disciplines zijn betrokken) adviseren wij de FM’er te kiezen voor een stapsgewijze benadering, zo u wilt voor een pilot met slagkracht en slagvaardigheid. Start met een enthousiaste groep waarbij – zie de eerdere doelstellingen – het werk van de medewerker centraal staat. Gaandeweg het project kan de complexiteit langzaam maar zeker worden opgeschroefd. Een te brede aanpak vanaf de start leidt naar onze ervaring al gauw tot beheersingsvragen of tot eindeloze (haalbaarheids)studies. Een te lang voortraject creëert langdurig onzekerheden in de organisatie.
Door de stapsgewijze benadering kan flexibiliteit worden ingebouwd, maar het betekent overigens ook zekere risico’s nemen. Wie innoverend bezig wil zijn, zal een zeker risico lopen, want de grootste valkuil van innoveren is weer snel beheersen.
Vanaf de eerste dag moet een beproefde remote opstelling beschikbaar zijn, alsook een goed georganiseerde helpdesk.
Als laatste moet de FM’er vanaf het begin onderkennen dat door het introduceren van Ewerken de functie van het kantoor verandert. Allereerst zijn er de ‘muurbloempjes’: medewerkers met een functie gebonden aan het kantoor. Verder moet duidelijk zijn hoe de (onderlinge) communicatiestructuur zal zijn.

11 Consequenties voor de FM-opleidingen in Nederland
De vraag is hoe de facility manager op de bovenstaande taken wordt voorbereid. Hoewel via het Landelijk Overleg Opleidingen Facility Management (LOOFD) een duidelijk competentieprofiel van de facility manager is vastgelegd, zien we in de praktijk een duidelijke profiliering van HBO-opleidingen in facility management. Zo spreekt de Haagse Hogeschool van de ‘Ondernemende FM’er’; andere opleidingen focussen meer op FM in vastgoedbeheer. Deze profilering is zeker gewenst omdat een beschrijving in algemene, generieke termen het bestaansrecht van de opleidingen Facility Management ondermijnt. Want bij algemene beschrijvingen gaat het meer om de toepassing van algemene bedrijfskundige kennis op een specifiek werkterrein, nl. het terrein van facilitaire dienstverlening.

Zoals uit bovenstaande teksten kan worden begrepen, zien wij de facility manager als een expert op organisatorisch en logistiek gebied. Hij heeft verstand van het analyseren van bedrijfsprocessen en het adviseren over een adequate ondersteuning van het primaire en secundaire proces. Die adviserende en ondersteunende taak heeft strategische aspecten m.b.t. de organisatie als geheel, maar daarnaast ook tactische en operationele kenmerken. Tactisch daar waar het gaat om het leidinggeven aan facilitaire processen in organisaties, bijvoorbeeld zoals deze zijn gerubriceerd in NEN2748. Deze tactische taak zal – afhankelijk van de mate waarin contract- en accountmanagement is geprofessionaliseerd - verschillende vormen aannemen. Niet zonder reden gaven veel FM’ers op zich goed gekwalificeerd te vinden voor hun werkzaamheden, behalve op het terrein van de bedrijfskundige vakken. De hogescholen werken momenteel in hun aangepaste curricula die achterstanden weg.

Dit brede perspectief maakt FM een lastig beroep. Veel aandacht van de FM’er gaat uit naar de day-to-day business waarbij lijnmanagers worden ondersteund m.b.t. duidelijk afgebakende facilitaire producten (zie bijvoorbeeld een producten- en dienstencatalogus). In de laatste jaren is – onder invloed van de toenemende uitbestedingen – de nodige aandacht geweest voor de interne bedrijfsvoering en regie, het afstemmen met de lijnmanager (accountmanagement) en het inkopen van diensten (inkoop- en contractmanagement). De producten en diensten zelf worden immers aan- en afgeleverd door de externe dienst.

Nu is het de taak van de FM’er om zich te ontwikkelen als strateeg. Die strategische oriëntatie zien we wel in de programma’s van de masteropleidingen die bijvoorbeeld in Den Haag of in Groningen/Deventer worden aangeboden, maar nog onvoldoende in de voltijdopleidingen. Toch biedt het onderzoek van Corpeleijn en Schreurs wel degelijk aanknopingspunten. Zij spreken van negen kerncompetenties en plaatsen die in een volgorde van belangrijkheid. Het zal de lezer niet verbazen dat na houding en gedrag beleid en beleidsontwikkeling als belangrijkste kerncompetentie wordt aangeduid, gevolgd door het organiseren van veranderprocessen. Vanzelfsprekend is er wel een relatie tussen het belang van de competentie, de sector waarin men werkt en het functieniveau van de FM’er.

De toenemende dynamiek in de maatschappij en in de organisaties stellen meer kwalitatieve en innovatieve eisen aan een adequate en proactieve facilitaire ondersteuning. Hierbij is samenspel met vele disciplines aan de orde. Dit vergt van de Facility Manager een ondernemende en strategische houding. Hierbij zijn oriëntaties op de organisatie, de omgeving en de markt essentieel.

Dit betekent voor het onderwijs:
  • Betrek in de opleiding meer nadrukkelijk de actuele organisatie- en maatschappelijke ontwikkelingen. Bezie hierin de snel veranderende rol van de FM’er;
  • Onderken naast de min of meer traditionele operationele en tactische onderwerpen nadrukkelijk ook de strategische, veranderkundige en innovatieve thema’s;
  • Ontwikkel kennis, inzicht en vaardigheden m.b.t. strategische beleidsontwikkeling en organisatie-ontwikkeling (zie wederom Corpeleijn & Schreurs).
Bronnen
1 Adviesdienst Verkeer en Vervoer (www.avv.rws.minvenw.nl)
2 www.ewerkforum.nl
3 www.aeno-telewerken.nl
4 Zie: Geerdink, M.G.M. Van telewerk naar Ework. Waarom het werken op afstand in Nederland zo’n succes is. In: Facility Management Magazine, april 2005.
5 Facility Managers in Nederland, een onderzoek naar beroepskenmerken van de facility manager en de voorbereiding op de arbeidsmarkt tijdens de opleiding. Corpeleijn, drs F.M.H. en Schreurs, dr. M.L.J.J., Heerlen 2004.
© copyright WIAR | Workplace Performance