Publicaties

WIAR heeft in de afgelopen jaren verschillende artikelen gepubliceerd op het raakvlak van organisatie, mens, werk en werkomgeving.

Telewerken of flexibel werken

Telewerken of flexibel werken
De implementatie van 'proven technology'

door drs M.G.M. Geerdink, prof dr ir A. van Wagenberg en drs J.M.M. van der Wielen

Telewerken in Nederland zet zich - in vergelijking tot de ons omringende landen - in rap tempo door. Volgens opgave van de Europese Unie kan 8,25% van de werkende bevolking - in aantal 593.000 mensen - als telewerker worden aangeduid. Dat cijfer zet ons land, na Finland met 10,8% maar voor Zweden met 7,9% op de tweede plaats in Europa. Onderverdeeld naar soorten telewerkers kan worden gezegd dat in Nederland zo'n 40% van de telewerkers vanuit huis werkt, 22% is te beschouwen als 'self employed' en 40% van de telewerkers wordt 'mobiele telewerkers' genoemd. Het is de vraag waarop de opmerkelijke positie van Nederland is gebaseerd en welke drijvende krachten op het telewerken in ons land van invloed zijn. In ieder geval kunnen de stimulerende activiteiten van het Telewerkforum worden genoemd. Daarnaast doet zich het merkwaardige feit voor dat deze indrukwekkende feiten geen enkele rol spelen in het mobiliteitsdebat dat in Nederland rondom rekening rijden gaande is . De auteurs willen vanuit hun adviespraktijk een beeld geven van de ontwikkeling van telewerken in Nederland.

Wat is telewerken eigenlijk?
Hoewel wij beiden ons reeds een tiental jaren met telewerken bezighouden, blijft het een goede vraag. In de loop der jaren is de definitie van wat telewerken is behoorlijk opgerekt. "Telewerken betreft arbeid waarbij door het gebruik van informatie- en communicatietechnologie de arbeidslokatie voor tenminste 20 procent van de arbeidstijd is gescheiden van de locatie van de werk- of opdrachtgever", aldus een rapport van TNO/Universi¬teit Twente uit 1992. Deze definitie is in de afgelopen jaren goed werkbaar gebleken, zij het dat de omvang van minimaal 20% van de arbeidstijd voortdurend ter discussie heeft gestaan. Een andere benadering is om telewerken vanuit de flexibilisering van organisaties te definiëren. "Telewerken betekent flexibilisering van de werkprocessen naar plaats en tijd waarbij de geografische scheiding wordt overbrugd door middel van de telematica". Vanwege de samenhang van telewerken met andere verschijnselen in organisaties hangen de auteurs meer de flexibiliseringsgedachte aan.

Drie niveaus van discussie
Het is altijd oppassen als directeuren, ondernemingsraden, ministers of adviseurs over telewerken spreken. Wat bedoelen zij precies met telewerken? Zien ze telewerken als een geïsoleerd of juist als een geïntegreerd gebeuren? Enkele opvattingen kunnen worden onderscheiden:

Telewerken is gevolg van globale en maatschappelijke verandering
Het gaat hier om ontwikkelingen die min of meer gelijktijdig en in onderlinge samen¬hang plaatsvin¬den. De hierna genoemde ontwikkelingen vinden niet in Nederland plaats, maar zijn een min of meer globaal van karakter. Belangrijk in dit verband zijn: de toenemende toegevoegde waarde van informatie en informatieverwerking; de verbetering van de elektronische infrastructuur; de beschikbaarheid van steeds goedkopere hoogwaardige technologie en applicaties; de toenemende internationale concurrentie bij de aanbieding van de infrastructuur en applicaties; de verdwijnende monopoliepositie van nationale PTT's en veranderingen in de arbeidsrelatie. In Europees verband wordt telewerken gezien als een mogelijke oplossing voor congestieproblemen, voor ontvolking van rurale gebieden en als middel tegen massa-werkeloosheid .

Telewerken is een reactie van organisaties op externe ontwikkelingen
Hier gaat het om kostenbeheersing, het uitbesteden van taken die niet tot de core-business behoren, decen¬traliseren en flexibiliseren. Organisaties die telewerken actief oppakken, plegen niet alleen een ingreep in de lopende werkprocessen, maar realiseren zich ook dat het invoeren van werken op afstand leidt tot andere kwaliteitseisen die aan de ondersteuning, aan facility management in de brede zin des woords, gesteld moeten worden. Telewerken past in dit verband in de opzet van plattere organisaties en in het verdwijnen van managementniveaus daar waar in termen van sturing geen toegevoegde waarde kan worden geleverd. De organisatie ontwikkelt zich van hiërarchische structuur naar flexibele netwerken; van fysieke netwerken naar 'elektronische' netwerken, van functionele organisatie naar klantgerichte teams. Relatief nieuw is het verschijnsel dat organisaties telewerken aanbieden als bijzondere arbeidsvoorwaarde, met als doel schaarse hoog opgeleide medewerkers aan te trekken of te binden.

Telewerken als een keuze van individuele medewerkers
Wederom moet onderkend worden dat de onderstaande ontwikkelingen zich niet beperken tot de landsgrenzen van Nederland. (Mede)werkers hebben gemiddeld een hoger (algemeen) opleidingsniveau en een uitgebreide beroepskwalificatie. Bij hen is een veranderende houding ten opzichte van werken te constateren (in de richting van persoonlijke zingeving en inpassing in andere taken, verantwoordelijkheden en bezigheden). Door verschuiven van taken naar tijd en plaats is de gemiddelde aanwezigheid op kantoorlokaties zelden meer dan 50 % . Velen schaften - al dan niet met vergoeding van de werkgever en een tegemoetkoming van de fiscus 'een computer in de huiskamer' aan. Er is bij medewerkers een toenemende behoefte aan flexibel werken en er zijn tal van regelingen ontworpen om aan die behoefte tegemoet te komen.

Waarom zou je als bedrijf aan telewerken beginnen?
De reden waarom organisaties telewerken introduceren, varieert sterk. In de motieven om te telewerken is de volgende ontwikkeling waar te nemen: tien jaar geleden werd - mede door de initiatieven van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat - telewerken vooral benaderd als een van de antwoorden op het filevraagstuk. Inmiddels weten we uit tal van studies dat telewerkers niet alleen substantieel minder in de file staan, maar ook dat zij komen tot een andere, meer efficiënte dagindeling door het telewerken te combineren met zakelijk reizen. Dat betekent voor bedrijven minder woon/werkverkeer en minder onnodig zakelijk verkeer. Sommige bedrijven maken telewerken mogelijk op hun filialen, andere organisaties richten bij hun medewerkers een kantoor aan huis in. Ook wordt de telewerker soms zo toegerust dat hij vanaf of bij een klant zijn moederorganisatie telematisch kan benaderen. Vooral bij langere detacheringsopdrachten is dat een interessante optie. En laten we de auto als werkplek niet vergeten: sommige weggebruikers hebben de beschikking over mobiele telefoons, laptops, faxen en kleine printers, al dan niet handig geïntegreerd. Dit alles vergt de nodige investeringen, maar de baten zijn evident: meer en vaker bij klanten, minder kilometers in de spits, betere indeling en planning van werktijden en een betere dienstverlening door flexibele inzet van personeel (op afstand). En wat vaak vergeten wordt: door het telewerken kan de organisatie met minder kantoorruimte toe.

In het licht van het voorgaande moet telewerken worden gezien als onderdeel van de bedrijfs¬trategie in het streven naar verhogen van de dienstverlening, verdergaande flexibilisering, herinrichting van werkprocessen en het verbeteren van de elektronische infrastructuur. Telewerken is niet meer wat het is geweest (nl. een of twee dagen thuis werken). Er ontstaan nieuwe vormen van telewerken en mobiel werken waarbij meerdere communicatievormen, van spraak tot en met multimedia, gebruiksvriendelijker, betrouwbaarder, efficiënter en vooral ook klantgerichter ingericht kunnen worden. Telewerken is dus niet zozeer een nieuwe arbeidsvorm, maar een element in verdergaande telematisering van werkprocessen met als doel flexibeler te worden. Werkprocessen die als gevolg van internationale en technische ontwikkelingen in toenemende mate 'interdependent' en communicatie- en informatie intensief zijn en daarom ook opnieuw vormgegeven moeten worden. Werk vindt in toenemende mate plaats op 'gedistribueerde werk¬plekken'. Dat de telewerker zelf daar voordeel bij heeft, is meegenomen, maar het gaat allereerst om het strategisch voordeel dat de onderneming met deze 'redesign' wil behalen.

Telewerken en kantoorinnovatie
In de achterliggende periode zijn wij - soms naast en soms in combinatie met telewerken - betrokken geweest bij tientallen projecten waarbij vormen van kantoorinnovatie zijn geïntroduceerd . Mede door het telewerken van steeds meer medewerkers ontstaat bij leidinggevenden gaandeweg de vraag naar de bezetting van de verschillende werk-plekken. Ook zonder telewerken vallen de schellen van de ogen: een groot deel van de werkplekken wordt voor nog geen 40% bezet. Door de bezetting van werkplekken intensief te meten weten we inmiddels dat tussen de aanwezigheidsbeleving en de werkelijkheid een verschil zit van zo’n 20%. (Mensen zeggen dat ze 60% van de tijd op de werkplek zijn, maar in werkelijkheid is het nog geen 40%.) Neemt u zelf maar eens de proef op som: loop gedurende een week op willekeurige tijdstippen door een kantoorgang en turf de aanwezigheid. Dat wordt een onthutsend staatje.
Ook hebben we in de afgelopen jaren bij zo’n 2000 werkplekken in verschillende organisaties onderzocht hoe de werkplekken worden gebruikt. Afhankelijk van de taken wordt tussen de 5 en 20% van de tijd op de werkplek besteed aan gesprekken en vergaderen met collega’s, klanten en leveranciers. Kantoorinnovatie betekent niet alleen het gebruik van de werkplek door meerdere medewerkers (het zgn. wisselwerken), maar ook het scheiden van taken en faciliteiten: concentratie in aparte ruimten (of telewerken), vergaderen en gesprekken in gespreksruimten, ‘landingsplekken’ voor kortstondig binnenwaaiende medewerkers en alleen in uitzonderingsgevallen een vaste werkplek. Deze vorm van flexibel werken betekent niet alleen nadenken over een betere (facilitaire) ondersteuning van de werkzaamheden, het betekent ook minder ruimtebeslag. Rekent u maar uit wat u dat per jaar oplevert!

Telewerken en leidinggeven
Telewer¬ken en kantoorinnovatie zijn aan elkaar verwante flexibele arbeidsvormen die goed passen binnen platte organisaties: er is een directe relatie tussen telewerken, kantoorinnovatie en stijl van leidinggeven . Naast de bekende weerstand tegen telewerken en kantoorinnovatie bij met name het middelmanagement, komen drie managementvraagstukken steeds weer naar voren:
  • het sturingsvraagstuk: hoe moet de flexibele werker worden aangestuurd? In dit verband wordt vaak van ‘outputsturing’ gesproken: het (gezamenlijk) vastste¬len van prestatie-eisen vooraf en vervolgens de prestatiemeting en de terugkoppeling achteraf. De leidinggevende laat de medewerker op afstand en zelfstandig in de taakuitvoering functioneren. Ook wordt in dit verband gesproken van een faciliterende managementstijl: de leider ontwikkelt zich als ondersteunende coach die de fysieke en emotionele voorwaarden schept om het werk zo goed mogelijk te laten verlopen.
  • het communicatievraagstuk: hoe kan worden gezorgd dat de communicatie tussen leidinggevende en "flex-werker", evenals de communicatie tussen de flexwerkers onderling van voldoende kwaliteit blijft en een goede informatie-uitwisseling is gegarandeerd?
  • het bindingsvraagstuk: hoe blijven de flex-werkers betrokken bij de organisatie als de 'fysieke band' met de organisatie en met de collega's terugloopt en de onderlinge relatie in toenemende mate functioneel wordt?
Dan doen we eerst een pilot
Deze en andere vragen leiden bij leidinggevenden en medewerkers tot onzekerheden bij het invoeren van telewerken en kantoorinnovatie. Vaak wordt in aanvang op beperkte schaal een pilot gestart. De pilot heeft dan tot doel om leren anticiperen op aanstaande veranderingen en de organisatie te behoeden voor financiële, technische en organisatorische misstappen. Handleidingen bevatten derhalve een groot aantal vuistregels, stappenplannen, do’s en don’ts, die de projectleider moeten helpen om grip op de situatie te krijgen. De gedachte achter de pilots is in de regel drieledig. Allereerst wordt verondersteld dat door een pilot op bescheiden schaal te organiseren verschillende beheersproblemen die zich bij de introductie van telewerken op grotere schaal zullen voordoen, niet zullen optreden of binnen acceptabele grenzen zullen blijven. Ten tweede wordt vaak geredeneerd vanuit de gedachte van een leerproces: de pilot moet bij leidinggevenden, medewerkers en ondersteunende staf ervarings-kennis opleveren die vervolgens – wanneer organisatiebrede ‘scaling-up’ aan de orde is – kan worden benut. Ten derde wordt – aansluitend bij het vorige punt – geredeneerd vanuit een draagvlakgedachte: een succesvolle pilot moet juist bij medewerkers die bij de aanpak niet waren betrokken belangstelling voor het verschijnsel opwekken en zo voor een zekere acceptatie zorgdragen.

Over het algemeen is het zo dat een project dat slechts weinig risico’s en onzekerheden kent anders aangestuurd kan worden dan complexe projecten, waarbij van de participanten een belangrijke bijdrage wordt verwacht en een groot aantal belangengroepen en agenda’s betrokken zijn. Eenvoudige projecten zijn in principe financieel/technisch aan te sturen, volgens de formele richtlijnen en stappenplannen uit het boekje, waarbij de projectleider zich kan beroepen op zijn technische projectmanagementvaar-digheden. Wanneer de onzekerheid hoog is, de verandering ingrijpend en ook van medewerkers gevraagd wordt creatief en innovatief te zijn is het afbreuk risico van projecten veel hoger. Projectmanagers zien zich dan vaak geplaatst voor procesmatige en organisatorische problemen alvorens zij toekomen aan inhoudelijke beheersproblemen. Met name organisatorische aspecten zoals commitment van de hogere leidinggevenden, het bereiken van consensus, informatie uitwisseling, conflicthantering en teambuilding zijn in de Aanloopfase van dergelijke pilots van cruciaal belang.

Flexibiliseringsprojecten (telewerken, kantoor-innovatie, arbeidsvormen) zijn over het algemeen zeer complex en horen dus thuis in de laatste categorie. Niet alleen hebben we te maken met veranderingen die zich uitstrekken over verschillende disciplines (technici, organisatie-kundigen, juristen, personeelszaken, communi-catie) en organisatieniveaus, maar ook met veranderingen die consequenties hebben voor de operationele uitvoering, tactische aansturing en strategische beleidsvorming. Hiernaast moet ook rekening gehouden worden met de privé-omstan-digheden van de betrokken medewerkers, waarbij vaak beslissingen genomen moeten worden die buiten de actieradius van de projectmanager vallen.

Het gebruik van handleidingen
Veel handleidingen op het gebied van telewer-ken en kantoorinnovatie zijn praktisch maar blijven in gebreke als het gaat over de sociale dynamiek binnen een organisatie. De problematiek die speelt binnen flexibiliseringsprojecten wordt binnen de pilots - ten behoeve van de beheersbaarheid - vaak vereenvoudigd en ontdaan van de sociale en culturele dimensie. De focus ligt vaak op de technische implementatie van thuis-werkplekken of flexplekken, de inrichting van de automatiseringsomgeving en het opstellen van afspraken. De organisatorische en veranderkundige implicaties blijven in de regel achterwege, maar het is onze ervaring van de afgelopen jaren dat de meeste risicofactoren juist daarin zijn gelegen. Daar waar die organisatorische aspecten wel aan de orde worden gesteld, betreft het vooral ‘wederzijdse afspraken’ met als achtergrond de toegenomen onderlinge afhankelijkheid, of contracten met het oog op mogelijke aansprakelijkheid. Onderwerpen als ‘virtuele teambuilding’, de wijze waarop vormgegeven moet worden aan ‘supervisie op afstand’, de consequenties van telewerken en kantoorinnovatie voor de inrichting van de werkprocessen en de administratieve organisatie zijn in de regel nauwelijks onderwerpen van discussie. Ook de veranderkundige aspecten zoals de invoeringsstrategie, het betrekken van alle relevante partijen, de communicatie, de weerstand van leidinggevenden ed. worden in de regel onderbelicht.

Het zijn juist deze implicaties die op den duur, niet bij een korte proef, van doorslaggevend belang zijn. Veranderingen in werktijden of werkplaatsen kunnen niet los gezien worden van sociale processen. Het is niet tijd of plaats in hun absolute betekenis die belangrijke onderwerpen vormen, maar het is de manier waarop we tijd en plaats een sociale betekenis geven. De sociale betekenis van tijd-plaats structuren is onder andere gelegen in de culturele waarden en normenpatronen in organisaties. De logica van massaproductie bijvoorbeeld, steunde op een cultuur die punctu-aliteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoordelijkheid voorstond om werkzaamheden te ondersteunen en samenhang van het collectieve werkverband te behouden. Plaats- en tijdsaspecten van werken zijn historisch verbonden met opvattingen over industriële discipline en statushiërarchie. De bevrediging van behoeften aan variatie, uitdaging, autonomie en invloed zijn direct gekoppeld aan promotie, vooruitgang en carrière. Zelf-organisatie, afwezigheid van de werkplaats en afstandelijkheid zijn gekoppeld aan gezag, prestige en status en derhalve cultureel ongepast voor ondergeschikten. Deze gedachten toepassend op de telewerkpraktijk merken wij op dat – ondanks alle positieve onderzoeksgegevens uit de pilots – de telewerk-discussie in de kern een discussie over waarden en normen is gebleven. “Ik geloof niet dat telewerken iets is voor een beleidsmedewerker, zo werkt het beleidsproces toch niet.” “Ik ben van mening dat – om principiële redenen – een leiding-gevende niet kan telewerken”.

Dan toch maar een pilot!
Hierboven hebben we het gebruik van een pilot bij een implementatiestrategie gerelativeerd. Betekent dit dan dat we piloting in alle gevallen afwijzen? Zeker niet! Maar telewerken en kantoorinnovatie is in zekere zin proven technologie: de kennis is er, de vaardigheden zijn beschikbaar en er zijn tal van (gepubliceerde) ervaringsfeiten. Als vanuit een bedrijf op een pilot wordt aangedrongen, is er meer aan de hand dan een vrijblijvende vingeroefening. Men kan alert zijn op weerstandsverschijnselen als sterk voor een pilot wordt gepleit.
Mocht ondanks de waarschuwingen vooraf toch een pilot worden overwogen, dan willen we -zonder te pretenderen volledig te zijn - hieronder een aantal algemene aandachtspunten aanreiken die tijdens de ontwerpfase in overweging genomen kunnen worden.
  • Op de eerste plaats dient de pilot de juiste focus te hebben. Hierbij moet de organisatie zich de vraag stellen op welke wijze de kern van de flexibiliseringsproblematiek door de pilot kan worden belicht. Hierbij is het raadzaam dat men zich niet alleen richt op de (technische) infrastructuur, Arbo-eisen en personeelsregelingen. In technische zin kan telewerken en kantoorinnovatie worden beschouwd als 'prooven technology'. Wij adviseren de pilot met name te richten op organisatorische samenwerkverbanden en processen zoals leiderschap, communicatie, coördinatie, etc. De werkplek op kantoor is op de eerste plaats een ontmoetingsplaats voor mensen die met elkaar samen werken om een bepaald doel te bereiken. Bij de invoering van de flexibilisering zou de aandacht vooral moeten uitgaan naar het opnieuw overdenken van gevestigde werkroutines en van de kwaliteit van de facilitaire ondersteuning. In veel gevallen zouden er alternatieve werkprocessen voor flexwerkers ontwikkeld moeten worden om zo serieuze coördinatie en controle problemen te vermijden.
  • Ten tweede geldt dat een pilot, in het licht van de organisatiebrede ‘scaling-up’, voldoende representatief voor de organisatie moeten zijn. Dat wil zeggen dat de resultaten van een pilot idealiter gebaseerd zijn op een zo volledige mogelijke afspiegeling van de doelpopulatie. Op deze wijze kan men de resultaten generaliseren naar de gehele organisatie zodat er draagvlak gecreëerd kan worden voor een organisatiebrede aanpak.
  • De pilot dient op voldoende ondersteuning van de hoogste leiding te kunnen rekenen. Hiernaast is er ook duidelijke commitment nodig van de leiding van het organisatie-onderdeel waarbinnen de pilot wordt uitgevoerd. De invoering van telewerk is tenslotte geen zuivere operationele veran-dering, maar heeft duidelijk consequenties voor de tactische aansturing en begeleiding van werknemers als mede de strategische beleidsdoelstellingen. Deze ondersteuning moet ertoe leiden dat de voor de pilot benodigde middelen op tijd en in voldoende mate ter beschikking worden gesteld. Meer specifiek betreft deze ondersteuning de personele aspecten (waaronder opleiding en training), ICT-ondersteuning, en budget.
  • Tijdens de pilot moet gericht aandacht besteed worden aan de politieke machtsverhoudingen binnen de organisatie. Omdat telewerken en kantoorinnovatie alternatieve tijd-ruimtelijke constructies inhouden, kan het geassocieerd worden met een transformatie van conven-tionele machtstructuren en een verstoring van uitwisselingsrelaties binnen organisaties. Zichtbaarheid in combinatie met fysieke, gezamenlijke aanwezigheid is een teken van onderschiktheid en afhankelijkheid van werknemers. Onzichtbaarheid en afstand van het kantoor kan worden gezien als een symbolische uiting van zelf-management en als zodanig een beknotting van de invloed van de leidinggevende om het werk te inspecteren of werknemers te disciplineren. Aangezien de verhoudingen tussen leidinggevende en werknemers, ook onderling aan verandering onderhevig zijn zal er opnieuw onderhandeld moeten worden over de vrijheidsgraden.
Telewerken en kantoorinnovatie: proven technology
Door de tientallen telewerk- en kantoorinnovatie experimenten die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden en waarover op brede schaal is gepubliceerd, kan niet meer worden beweerd dat het hier gaat om modegrillen of hypes . We spreken hier over volwassen arbeidsvormen die - mits goed geïmplementeerd - de organisatie en de medewerkers vele voordelen kunnen brengen. Veel grote bedrijven en (overheids)instellingen zijn met deze nieuwe arbeidsvormen aan de slag gegaan. De komende jaren kan verwacht worden dat met name in het midden- en kleinbedrijf de flexibele werkvormen een grote impact op de bedrijfsvoering zullen hebben.

gepubliceerd in 2000.
© copyright WIAR | Workplace Performance