Publicaties

WIAR heeft in de afgelopen jaren verschillende artikelen gepubliceerd op het raakvlak van organisatie, mens, werk en werkomgeving.

Telewerken: de pilot voorbij!

De telewerk pilot onder de loep
Drs J.M.M. van der Wielen & drs M.G.M.Geerdink

In het afgelopen decennium zijn er in Nederland in tientallen bedrijven pilot projecten uitgevoerd, die na afronding, de weg zouden moeten bereiden voor de verspreiding van telewerk binnen een afdeling of zelfs de gehele organisatie. Ongetwijfeld kan er binnen deze groep een onderscheid gemaakt worden tussen succesvolle en minder succesvolle pilot projecten. Over de minder geslaagde pilot projecten is vanzelfsprekend weinig bekend. De informatie komt slechts met mondjesmaat naar buiten omdat niemand graag veel woorden besteedt aan mislukkingen. Succesvolle pilotprojecten worden daarentegen meestal breed uitgemeten in de vakbladen. Opvallend is echter dat ook geslaagde pilotprojecten niet altijd leiden tot een succesvolle implementatie van telewerkregelingen binnen een organisatie. De projectmatige benadering waarin de pilot een cruciale rol speelt, voldoet in het geval van telewerk blijkbaar niet aan de verwachtingen.

Met enige regelmaat verschijnen er praktische handboeken die manager kan raadplegen indien overwogen wordt om telewerk binnen de organisatie in te voeren. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft onlangs nog een steentje bijgedragen de met de publicatie van de handleiding ‘Flexibel werken / Telewerken: het management instrument van deze tijd’. Deze handleiding is een goed voorbeeld van de wijze waarop gangbare methoden en technieken gebruikt worden bij de invoering van telewerk. Eerlijkheid gebiedt de auteurs te onderkennen dat ervaring leert dat een pilot geen goede voorspeller is van een succesvolle verspreiding van telewerkregelingen binnen de organisatie. ‘Bij verschillende V&W-directoraten en –directies is een aanzienlijk aantal telewerkpilots gestart, vaak met groot enthousiasme van de betrokkenen. Vervolgens wezen de evaluaties ook wel op voordelen en positieve ervaringen, zoals de vermeden autokilometers, de stijging van de productiviteit, de motivatie en het welzijn van de medewerkers. En daar bleef het dan vaak bij. Pilots belandden vervolgens vaak in de koelkast, een doorstart naar meer deelnemers en/of andere organisatie onderdelen bleef achterwege’ (p. 8).
De belangrijke vraag is hier natuurlijk welke redenen er zijn aan te wijzen voor het doodbloeden van een project dat in aanvang door de betrokkenen met enthousiasme werd begroet. De auteurs van de telewerk handleiding schrijven het falen van implementatie toe aan het feit dat er tijdens de pilot geen werkelijke verandering heeft plaats gevonden: ‘De organisatie bleef kantoor georiënteerd’ (p. 9). Het is de vraag of met die opgegeven reden alles is gezegd. Die vraag klemt des te meer nu ook voor de implementatie van kantoorinnovatie voor een soortgelijke aanpak wordt gekozen.
Ook is inmiddels bekend dat succesvolle pilots juist de achterdocht van managers kan oproepen: ‘Ach, wij doen hier alleen maar geslaagde pilots’ of ‘Als uit de evaluatie komt dat de pilot geslaagd is, moet je pas echt gaan oppassen’.

De functie van pilots
De pilot is in feite ontworpen om leren te anticiperen op aanstaande veranderingen en de organisatie te behoeden voor financiële, technische en organisatorische misstappen. Handleidingen bevatten derhalve een groot aantal vuistregels, stappenplannen, do’s en don’ts, die de projectleider moeten helpen om grip op de situatie te krijgen. De gedachte achter de telewerk pilots is in de regel drieledig. Allereerst wordt verondersteld dat door een pilot op bescheiden schaal te organiseren verschillende beheersproblemen die zich bij de introductie van telewerken op grotere schaal zullen voordoen, niet zullen optreden of binnen acceptabele grenzen zullen blijven. Ten tweede wordt vaak geredeneerd vanuit de gedachte van een leerproces: de pilot moet bij leidinggevenden, medewerkers en ondersteunende staf ervaringskennis opleveren die vervolgens – wanneer organisatiebrede ‘scaling-up’ aan de orde is – kan worden benut. Ten derde wordt – aansluitend bij het vorige punt – geredeneerd vanuit een draagvlakgedachte: een succesvolle pilot moet juist bij medewerkers die bij de aanpak niet waren betrokken belangstelling voor het verschijnsel opwekken en zo voor een zekere acceptatie zorgdragen.

Over het algemeen is het zo dat een project dat slechts weinig risico’s en onzekerheden kent anders aangestuurd kan worden dan complexe projecten, waarbij van de participanten een belangrijke bijdrage wordt verwacht en een groot aantal belangengroepen en agenda’s betrokken zijn. Eenvoudige projecten zijn in principe financieel/technisch aan te sturen, volgens de formele richtlijnen en stappenplannen in het boekje, waarbij de projectleider zich kan beroepen op zijn technische projectmanagement vaardigheden. Wanneer de onzekerheid hoog is, de verandering ingrijpend en ook van medewerkers gevraagd wordt creatief en innovatief te zijn is het afbreuk risico van projecten veel hoger. Projectmanagers zien zich dan vaak geplaatst voor procesmatige en organisatorische problemen alvorens zij toekomen aan inhoudelijke beheersproblemen. Met name organisatorische aspecten zoals commitment van de hogere leidinggevenden, het bereiken van consensus, informatie uitwisseling, conflicthantering en teambuilding zijn in de aanloopfase van dergelijke pilots van cruciaal belang.
Telewerk projecten zijn over het algemeen zeer complex en horen dus thuis in de laatste categorie. Niet alleen hebben we te maken met veranderingen die zich uitstrekken over verschillende disciplines (technici, juristen, personeelszaken) en organisatieniveaus, maar ook met veranderingen die consequenties hebben voor de operationele uitvoering, tactische aansturing en strategische beleidsvorming. Hiernaast moet ook rekening gehouden worden met de privé omstandigheden van de betrokken medewerkers, waarbij vaak beslissingen genomen moeten worden die buiten de actieradius van de projectmanager vallen.

Veel handleidingen op het gebied van telewerk zijn praktisch maar mechanistisch en blijven in gebreke als het gaat over de sociale dynamiek binnen een organisatie. De problematiek die speelt binnen telewerkprojecten wordt binnen de pilot projecten - ten behoeve van de beheersbaarheid - vaak vereenvoudigd en ontdaan van de sociale en culturele dimensie. De focus ligt vaak op de technische implementatie van thuiswerkplekken; de organisatorische implicaties blijven in de regel achterwege. Daar waar die organisatorische aspecten wel aan de orde worden gesteld, betreft het vooral ‘wederzijdse afspraken’ met als achtergrond de toegenomen onderlinge afhankelijkheid. Onderwerpen als ‘virtuele teambuilding’, de wijze waarop vormgegeven moet worden aan ‘supervisie op afstand’, de consequenties van telewerken voor de inrichting van de werkprocessen en de administratieve organisatie zijn in de regel nauwelijks onderwerpen van discussie. In de pilots van Verkeer en Waterstaat richtte men zich voornamelijk op de individuele uitkomsten van telewerkrege¬lingen, zoals individuele voorkeuren van werknemers met betrekking tot de werkplek en de werktijden, satisfactiemetingen, en subjectieve verslagen over productiviteitstijgingen. Over het algemeen overwoog men niet om de werkorganisa¬tie ingrijpend te herstructureren waardoor het effect van telewerken op de bedrijfsvoering marginaal bleef.

Zoals eerder vermeld werd tot nu toe bij pilots weinig aandacht besteed aan de culturele implicaties van de veranderingen die optreden als gevolg van de introductie van telewerk. Het zijn juist deze implicaties die op den duur, niet bij een korte proef, van doorslaggevend belang zijn. Veranderingen in werktijden of werkplaatsen kunnen niet los gezien worden van sociale processen. Het is niet tijd of plaats in hun absolute betekenis die belangrijke onderwerpen vormen, maar het is de manier waarop we tijd en plaats een sociale betekenis geven. De sociale betekenis van tijd-plaats structuren is onder andere gelegen in de culturele waarden en normenpatronen in organisaties. De logica van massaproductie bijvoorbeeld, steunde op een cultuur die punctualiteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoorde¬lijkheid voorstond om werkzaamheden te ondersteunen en samenhang van het collectieve werk¬ver-band te behouden. Plaats- en tijdsaspecten van werken zijn historisch verbonden met opvattingen over industriële discipline en statushiërarchie. De bevrediging van behoeften aan variatie, uitdaging, autonomie en invloed zijn direct gekoppeld aan promotie, vooruitgang en carrière. Zelf-organisatie, afwezigheid van de werkplaats en afstandelijkheid zijn gekoppeld aan gezag, prestige en status en derhalve cultureel ongepast voor onderge¬schikten. Deze gedachten toepassend op de telewerkpraktijk merken wij op dat – ondanks alle positieve onderzoeksgegevens uit de pilots – de telewerkdiscussie in de kern een discussie over waarden en normen is gebleven. “Ik geloof niet dat telewerken iets is voor een beleidsmedewerker, zo werkt het beleidsproces toch niet.” “Ik ben van mening dat – om principiële redenen – een leidinggevende niet kan telewerken”.

Welke eisen kunnen aan een pilot gesteld worden?
Hierboven hebben we het gebruik van een pilot bij een implementatiestrategie gerelativeerd. Betekent dit dan dat we piloting in alle gevallen afwijzen? Zeker niet! Zonder te pretenderen volledig te zijn willen wij hieronder een aantal algemene aandachtspunten aanreiken die tijdens de ontwerpfase van een telewerkpilot in overweging genomen kunnen worden.
  • Op de eerste plaats dient de telewerk pilot de juiste focus te hebben. Hierbij moet de organisatie zich de vraag stellen op welke wijze de kern van de telewerk problematiek middels de pilot achterhaald kan worden. Hierbij is het raadzaam dat men zich niet alleen richt op de (technische) infrastructuur, Arbo-eisen en personeelsregelingen. Wij adviseren de pilot met name te richten op organisatorische samenwerkverbanden en processen zoals leiderschap, communicatie, coördinatie, etc. De werkplek op kantoor is op de eerste plaats een ontmoetingsplaats voor mensen die met elkaar samen werken om een bepaald doel te bereiken. Bij de invoering van telewerk zou de aandacht vooral moeten uitgaan naar het opnieuw overdenken van gevestigde werkroutines. In veel gevallen zouden er alternatieve werkprocessen voor telewerkers ontwikkeld moeten worden om zo serieuze coördinatie en controle problemen te vermijden. Een goed werkende technische infrastructuur is natuurlijk een voorwaarde voor een dergelijk experiment maar is niet noodzakelijk een van de belangrijkste wapenfeiten van de pilot. Ook juridische aspecten, (onder meer beveiliging, arbeidsovereenkomst, etc.) zijn in de pilotfase van ondergeschikt belang. Immers, wanneer de pilot uitwijst dat de organisatorische doelstellingen behaald kunnen worden, kan altijd nog bekeken worden op welke wijze de contracten en regelingen eventueel aangepast moeten worden.
  • Ten tweede geldt dat een pilot, in het licht van de organisatiebrede ‘scaling-up’, voldoende representatief voor de organisatie moeten zijn. Dat wil zeggen dat de resultaten van een pilot idealiter gebaseerd zijn op een zo volledige mogelijke afspiegeling van de doelpopulatie. Op deze wijze kan men de resultaten generaliseren naar de gehele organisatie zodat er draagvlak gecreëerd kan worden voor een organisatiebrede aanpak.
  • De pilot dient op voldoende ondersteuning van de hoogste leiding te kunnen rekenen. Hiernaast is er ook duidelijke commitment nodig van de leiding van het organisatie-onderdeel waarbinnen de pilot wordt uitgevoerd. De invoering van telewerk is tenslotte geen zuivere operationele verandering, maar heeft duidelijk consequenties voor de tactische aansturing en begeleiding van werknemers als mede de strategische beleidsdoelstellingen. Deze ondersteuning moet ertoe leiden dat de voor de pilot benodigde middelen op tijd en in voldoende mate ter beschikking worden gesteld. Meer specifiek betreft deze ondersteuning de personele aspecten (waaronder opleiding, training en knaging), ICT-ondersteuning, en budget.
  • Tijdens de pilot moet gericht aandacht besteed worden aan de politieke machtsverhoudingen binnen de organisatie. Omdat telewerk alternatieve tijd-ruimtelijke constructies inhoudt kan het geassocieerd worden met een transformatie van conventionele machtstructuren en een verstoring van uitwisselingsrelaties binnen organisaties. Zichtbaarheid in combinatie met fysieke, gezamenlijke aanwezigheid is een teken van onderschiktheid en afhankelijkheid van werknemers. Onzichtbaarheid en afstand van het kantoor kan worden gezien als een symbolische uiting van zelf-management en als zodanig een beknotting van de invloed van de leidinggevende om het werk te inspecteren of werknemers te disciplineren. Aangezien de verhoudingen tussen leidinggevende en werknemers, ook onderling aan verandering onderhevig zijn zal er opnieuw onderhandeld moeten worden over de vrijheidsgraden.
Bovenstaand betoog maant tot terughoudendheid als het gaat om het trekken van verregaande conclusies uit de reeds uitgevoerde telewerkpilots. Mechanistisch uitgevoerde pilot projecten missen vaak doel op langere termijn vanwege feit dat er weinig of geen rekening gehouden wordt met de complexiteit van de werksituatie. Het is derhalve van belang de invoering van telewerk te beschou¬wen als een organisatorische interventie. Meer gerichte aandacht voor de wijze waarop bestaande organisatieprocessen veranderen onder invloed van de invoering van telewerk en manier waarop werknemers nieuwe vaardigheden kunnen aanleren in de pilot situatie is noodzakelijk voor een geslaagde implementatie.
© copyright WIAR | Workplace Performance